Diseño de organización basado en Procesos de Negocio
Acompañamiento para empresas medianas y en crecimiento.
Definir quién hace qué en tu empresa, con quién se coordina y cómo se mide, a partir de la forma real en que entregas valor a tus clientes. No un organigrama nuevo: un diseño organizacional que se sostiene solo.
¿Te suena conocido?
El trabajo se cae cuando cruza de un área a otra, y nadie responde por el resultado completo.
Cada área cumple su objetivo y aun así el resultado del negocio no llega.
Si el dueño no empuja, las cosas se detienen.
Contrataste más gente y el problema de coordinación creció en lugar de reducirse.
Los indicadores existen, pero nadie los usa para decidir.
Cuando alguien renuncia, se va con el proceso en la cabeza.
Ninguno se resuelve moviendo cajas del organigrama. Se resuelven definiendo el proceso que los produce, asignándole un responsable y midiéndolo.
Qué es este servicio
La mayoría de las empresas diseña su organización en este orden: primero el organigrama, después las funciones, después los puestos y, si alcanza el tiempo, los procesos. El resultado es una estructura que organiza especialidades y reparte el trabajo por conveniencia histórica.
Yo lo hago al revés. Primero entendemos cómo la empresa entrega valor, después definimos quién responde por cada resultado, después los roles y los puestos, y al final dibujamos el organigrama. Así la estructura queda como consecuencia del negocio y no como una foto de cómo se fueron acomodando las personas con los años.
LA REGLA: ningún puesto se crea sin una actividad de proceso que lo justifique, y ninguna actividad crítica queda sin alguien que responda por ella.
Para quién es
Empresas de entre 10 y 100 colaboradores que ya sienten el costo de coordinar mal.
Direcciones generales que quieren crecer sin agregar niveles de jefatura.
Empresas familiares en transición, donde el fundador necesita soltar decisiones sin perder control del resultado.
Organizaciones que van a certificarse o a profesionalizarse y no quieren que la documentación termine en un archivero.
Para quién no es. Si buscas únicamente un organigrama actualizado o descripciones de puesto para expediente de recursos humanos, hay opciones más rápidas y más baratas que esta.
Cómo trabajamos
Cinco fases. La empresa construye su propio diseño; yo aporto método, orden y una mirada externa.
Fase 0. Encuadre y diagnóstico · 1 a 2 semanas: Entrevistas con el equipo directivo y con quienes operan, para identificar los síntomas, levantar el mapa de decisiones y acordar el alcance del trabajo.
Fase 1. Modelo de procesos · 2 a 3 semanas: Construimos la cadena de valor, los macroprocesos y los procesos de nivel 1, cada uno con su objetivo y sus indicadores.
Fase 2. Diseño organizacional · 2 semanas: Definimos el tipo de organización, la jerarquización y los dueños de proceso. El organigrama sale de aquí, no antes.
Fase 3. Roles y perfiles · 3 semanas: Catálogo de roles, matriz RACI, perfiles de puesto y la agenda de coordinación: qué foros existen, con qué frecuencia y qué decide cada uno.
Fase 4. Implantación y gobierno · 4 a 8 semanas: Instalamos los foros, ponemos a operar el tablero de indicadores y acompañamos al equipo directivo mientras el diseño empieza a funcionar solo.
Duración típica: de 12 a 16 semanas. Se puede comprimir a 10 con dedicación del equipo directivo.
Modalidad: sesiones de trabajo con el equipo directivo, más trabajo de campo entre sesiones. Presencial o mixto.
Qué se lleva la empresa
Ocho entregables, construidos en plantillas que después operas sin mí.
Mapa de macroprocesos. La cadena de valor con actividades principales y de soporte.
Fichas de proceso de nivel 1. Objetivo, fronteras, entradas, salidas, clientes, proveedores e indicadores de cada proceso.
Organigrama basado en procesos. Estructura, niveles, tramos de control y dueños de proceso con nombre y apellido.
Catálogo de roles. Los papeles que se ejercen de verdad en tu empresa, con definición y titular.
Matriz RACI. Quién ejecuta, quién responde, a quién se consulta y a quién se informa en cada actividad crítica.
Perfiles de puesto. Doce componentes, siete de ellos derivados directamente del modelo de procesos.
Agenda de coordinación. Foros, frecuencia, participantes y la decisión que toma cada uno.
Tablero de indicadores. Indicadores con meta, responsable, fuente del dato y foro donde se revisan.
El criterio de éxito no es la calidad del documento, sino que el diseño siga vivo seis meses después. Por eso incluyo una revisión de seguimiento al medio año.
Qué lo hace distinto
Diseño organizacional y gestión por procesos, en un solo trabajo. Normalmente se venden por separado y la empresa termina con dos proyectos que no se hablan. Aquí son dos caras del mismo diseño.
Pensado para el tamaño real de la empresa. El error más caro que veo es copiar el organigrama de una corporación y esperar que la gente se comporte como si fueran quinientas personas. Trabajo con estructura mínima viable y multi-rol explícito: en una empresa de este tamaño una persona hace de todo, y el diseño no consiste en impedirlo sino en nombrar cada rol, priorizarlo y saber cuál se suelta primero cuando haya presupuesto para contratar.
No documento toda la empresa. Con el nivel 0 y el nivel 1 del modelo de procesos ya se puede tomar la mayoría de las decisiones de estructura. El detalle fino se reserva para procesos críticos y para tareas de alto riesgo o alta rotación.
Instalo gobierno, no entrego carpetas. Los foros de coordinación se ponen a funcionar durante el proyecto, no al terminarlo.
Modalidades
Diagnóstico. Dos semanas de entrevistas y observación para ubicar dónde se pierde el resultado y qué proceso duele más. Termina con un informe y una recomendación de alcance.
Piloto de un proceso. Levantar un proceso crítico de nivel 1, nombrarle dueño, definirle tres indicadores e instalar su foro semanal. Es la forma más rápida de comprobar el método con riesgo bajo.
Taller de diseño organizacional. Cinco sesiones con tu equipo directivo para construir el diseño completo con el método. Incluye cuaderno de trabajo con las ocho plantillas.
Acompañamiento completo. Las cinco fases, de diagnóstico a gobierno instalado.
Tomo pocos proyectos a la vez. Si lo que necesitas no encaja con mi disponibilidad, te lo digo en la primera conversación.
Preguntas frecuentes
¿Esto implica reestructurar y mover gente de puesto? Al principio, rara vez. Una parte importante de los problemas se resuelve acordando quién responde por qué, sin cambiar a nadie de lugar. Solo cuando ese acuerdo no alcanza recomiendo modificar la estructura.
¿Cuánto tiempo tiene que dedicar mi equipo? Entre cuatro y seis horas por semana el equipo directivo, más trabajo puntual de quienes participan en los procesos que se levantan.
¿Necesitamos un software o un sistema para esto? No. Comprar software para resolver un problema de acuerdos solo automatiza el desorden. Si después conviene una herramienta, el diseño ya te dirá exactamente qué debe hacer. (Sobre esto escribí La tecnología no arregla un proceso roto.)
Somos una empresa familiar. ¿Funciona igual? Funciona, con una condición: la conversación sobre los roles del fundador tiene que darse. Mientras toda decisión pase por él, el organigrama real tiene un nivel más de los que están dibujados. Es la conversación más difícil del proyecto y también el mejor predictor de si va a funcionar.
¿Sirve si ya tenemos procedimientos documentados? Sí, y suele acortar la fase 1. Con una advertencia: tener procedimientos no es lo mismo que tener procesos definidos. El procedimiento establece las tareas; el proceso define qué se logra, para quién y con qué criterio. (La distinción completa está en Regla o política.)
¿Qué pasa si a mitad del proyecto cambian las prioridades del negocio? El modelo se ajusta. Está diseñado por niveles justamente para que un cambio de estrategia se absorba en el nivel 0 sin tirar todo el trabajo de detalle.
Siguiente paso
Una conversación de una hora, para entender tu situación y decirte si esto te sirve o no.
Agendar conversación: carlos@carlosorrante.com